Xây dựng dashboard giám đốc bệnh viện theo quyết định

Một giám đốc bệnh viện mở cuộc họp đầu tuần với tập báo cáo in dày 40 trang. Doanh thu của khoa khám khớp với kế toán, còn số lượt khám của cùng khoa lại lệch 6% so với phòng kế hoạch. Mười phút đầu cuộc họp trôi vào việc cãi nhau xem số nào đúng. Quyết định cần đưa ra, chẳng hạn mở thêm một ca khám buổi chiều, bị hoãn sang tuần sau.

Tình huống này không cần thêm biểu đồ để giải quyết. Việc xây dựng dashboard giám đốc bệnh viện cần một cách làm khác: bắt đầu từ những quyết định giám đốc phải đưa ra, rồi mới tìm dữ liệu phục vụ chúng. Bài này đi qua quy trình đó, từ buổi phỏng vấn đầu tiên tới thói quen xem hằng tuần. Phần chọn loại biểu đồ và phân quyền đã có trong bài dashboard quản trị bệnh viện, ở đây tập trung vào việc xây dựng.

Bắt đầu bằng danh sách quyết định của giám đốc

Hầu hết dự án dashboard khởi đầu bằng câu hỏi "HIS đang có dữ liệu gì". Câu hỏi đúng hơn là "tuần này giám đốc phải quyết điều gì". Hai cách bắt đầu cho ra hai sản phẩm rất khác nhau: cách đầu ra một kho biểu đồ, cách sau ra một công cụ điều hành.

Cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp nên dành một buổi khoảng 60 phút với giám đốc, kèm một buổi ngắn hơn với từng phó giám đốc. Đừng hỏi "ông/bà muốn xem gì". Người được hỏi sẽ liệt kê những thứ họ đã quen xem trong báo cáo giấy. Hãy hỏi theo tình huống:

• Tuần trước có quyết định nào bị chậm vì thiếu số liệu?
• Có lần nào giám đốc phát hiện vấn đề muộn, chẳng hạn khi khoa đã quá tải hoặc hồ sơ BHYT đã bị từ chối hàng loạt?
• Sáng thứ Hai, câu đầu tiên giám đốc hỏi trưởng phòng là gì?
• Ai là người giám đốc gọi khi cần một con số gấp, và người đó lấy số ở đâu?

Câu trả lời cho câu cuối thường là điều bất ngờ nhất. Nhiều nơi, "nguồn số liệu" thực chất là một cán bộ ngồi ghép bảng Excel từ ba phần mềm. Dashboard cần thay đúng việc đó.

Kết quả của buổi phỏng vấn là một bảng ngắn: mỗi dòng ghi một quyết định, tần suất (hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng), người ra quyết định và câu hỏi cần trả lời. Ví dụ: "Có tăng ca khám buổi chiều ở khoa Nội không? - hằng tuần - giám đốc - thời gian chờ và số lượt khám chưa được phục vụ ở mức nào".

Từ quyết định suy ra chỉ số, và giữ số lượng thấp

Mỗi quyết định trong bảng kéo theo một đến hai chỉ số. Gom lại, một bệnh viện đa khoa quy mô vừa thường chốt được khoảng 8-12 chỉ số cho màn hình đầu tiên. Con số này không cố định, nhưng nếu danh sách vượt 15 thì thường có chỉ số chỉ phục vụ sự tò mò.

Bảng dưới đây cho thấy cách suy ngược từ quyết định sang chỉ số:

Danh mục chỉ số chi tiết theo nhóm lâm sàng, tài chính, chất lượng nằm trong bài KPI quản trị bệnh viện. Bài này không lặp lại, chỉ nhấn một điều: chỉ số nào không gắn được với một quyết định trong bảng thì chưa nên lên màn hình đầu.

Sai lầm thường gặp: Đưa lên dashboard mọi thứ HIS đo được, vì "có sẵn dữ liệu". Giám đốc mở ra thấy 40 ô số, không biết nhìn đâu, rồi quay lại hỏi trưởng phòng. Sau hai tuần, dashboard chỉ còn người làm dự án mở.

Chốt định nghĩa trước khi vẽ biểu đồ

Đây là bước nhàm chán nhất và cũng là bước quyết định dashboard có được tin hay không. Con số lệch 6% giữa phòng kế hoạch và khoa khám ở đầu bài gần như chắc chắn do định nghĩa, không do lỗi phần mềm.

Với mỗi chỉ số trên màn hình đầu, lập một dòng trong bảng định nghĩa gồm:

• Tên và công thức: ví dụ "Thời gian chờ khám = giờ bắt đầu khám trừ giờ lấy số thứ tự".
• Phạm vi tính: gồm hay không gồm người bệnh đặt hẹn trước, cấp cứu, khám sức khỏe theo đoàn.
• Mốc thời gian: doanh thu tính theo ngày chỉ định, ngày thực hiện hay ngày thanh toán.
• Nguồn dữ liệu: bảng nào, phân hệ nào, ai nhập.
• Người chịu trách nhiệm: một tên cụ thể, không ghi "phòng ban".
• Cách đọc: ngưỡng nào là bình thường, ngưỡng nào cần can thiệp, dựa vào đâu để đặt ngưỡng.

Lấy chỉ số doanh thu làm ví dụ. Kế toán thường ghi nhận khi người bệnh thanh toán, còn khoa lâm sàng nhìn theo ngày thực hiện dịch vụ. Với người bệnh nội trú, hai mốc này có thể cách nhau cả tuần. Nếu dashboard chỉ ghi "doanh thu", thế nào cũng có người hỏi lại. Nếu ghi "doanh thu thực thu theo ngày thanh toán", câu hỏi biến mất, và chỉ số thứ hai "doanh thu theo ngày thực hiện" đứng cạnh để nhìn độ trễ. Bài báo cáo doanh thu viện phí đi sâu hơn vào cách tách các mốc này.

Bảng định nghĩa nên do giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách ký duyệt. Chữ ký không mang tính thủ tục. Nó chặn những cuộc tranh luận về con số sau này, vì người ra quyết định đã chấp nhận cách tính.

Kiểm tra nguồn dữ liệu trước khi cam kết

Có chỉ số đứng vững trên giấy nhưng không lấy được từ HIS với chất lượng đủ dùng. Mỗi chỉ số trong danh sách cần qua một bài kiểm tra nhanh trước khi đưa vào kế hoạch:

1. Trường dữ liệu có được nhập bắt buộc ở nghiệp vụ không, hay để trống tùy người nhập.
2. Dữ liệu có đủ mốc thời gian không. Muốn tính thời gian chờ, phải có giờ lấy số và giờ bắt đầu khám.
3. Cùng một người bệnh có bị tách thành nhiều mã hồ sơ không. Chỉ số tái nhập viện sẽ đếm thiếu nếu định danh rời rạc.
4. Dữ liệu từ phần mềm ngoài HIS (máy xét nghiệm, thiết bị chẩn đoán hình ảnh, kế toán) có liên thông không, hay còn gõ lại.

Chạy thử bằng cách rút dữ liệu một tháng của một khoa và đối chiếu thủ công với sổ sách khoa đó. Chênh lệch dưới vài phần trăm thì chấp nhận được, chênh lệch lớn thì tìm nguyên nhân trước khi dựng gì thêm.

Kết quả thường chia chỉ số làm ba nhóm: dùng được ngay, dùng được sau khi sửa quy trình nhập liệu, và chưa làm được. Làm trước nhóm thứ nhất. Nhóm thứ hai biến dashboard thành lý do chính đáng để siết quy trình ở khoa: khi trưởng khoa thấy ô "thời gian chờ" trống vì điều dưỡng không bấm giờ gọi người bệnh, việc bắt buộc nhập trường đó dễ được chấp nhận hơn nhiều so với một công văn.

Thiết kế một trang cho người có ba phút

Giám đốc xem dashboard giữa hai cuộc họp, thường trên máy tính bảng hoặc điện thoại. Màn hình đầu cần đọc được trong chưa đầy hai phút, và không phải kéo thanh cuộn.

Một số nguyên tắc thiết kế đã dùng ổn ở nhiều bệnh viện:

• So sánh luôn đi kèm số tuyệt đối. "1.850 lượt khám" không cho biết gì. "1.850 lượt khám, thấp hơn 9% so với cùng thứ tuần trước" cho biết có cần để ý hay không.
• Dùng màu để báo ngoại lệ, không để trang trí. Chỉ số trong ngưỡng để màu trung tính. Chỉ số vượt ngưỡng đổi màu và lên đầu danh sách.
• Mỗi ô số bấm xuống được một tầng. Giám đốc thấy tỷ lệ hồ sơ BHYT bị từ chối tăng, bấm vào là ra danh sách theo khoa, theo lý do từ chối. Từ khoa bấm tiếp ra từng hồ sơ để trưởng khoa xử lý.
• Ghi thời điểm cập nhật dữ liệu ở góc màn hình. Nếu số liệu chậm hai giờ so với thực tế, phải nói rõ. Một con số không rõ độ tươi sẽ bị nghi ngờ ngay.
• Không dùng biểu đồ 3D, biểu đồ tròn nhiều lát. Đường xu hướng và cột so sánh đã đủ cho đa số chỉ số điều hành.

Trước khi lập trình, hãy vẽ phác trên giấy rồi đưa giám đốc xem. Mất nửa giờ, và thường lộ ra hai ba chỗ hiểu sai yêu cầu mà không tốn công sửa code.

Mỗi cấp một góc nhìn, nhưng chung một nguồn số

Giám đốc không phải người duy nhất xem dashboard. Phó giám đốc chuyên môn cần chi tiết về công suất khoa và chất lượng. Phó giám đốc phụ trách tài chính cần công nợ và dòng tiền. Trưởng khoa cần số của khoa mình. Nếu mỗi cấp có một báo cáo riêng với cách tính riêng, vấn đề lệch số quay lại.

Cách giải là một kho dữ liệu, một bảng định nghĩa, nhiều màn hình. Màn hình của giám đốc là lớp trên cùng. Khi giám đốc bấm xuống khoa, trưởng khoa thấy chính con số đó trên màn hình của mình. Hai người nói chuyện cùng một số, không ai phải mang bảng Excel riêng đến phòng họp.

Về phân quyền, phần xem số liệu tài chính chi tiết hay hồ sơ từng người bệnh nên giới hạn theo chức danh. Dashboard điều hành chỉ cần số tổng hợp; thông tin định danh người bệnh chỉ hiện khi người có quyền bấm xuống tầng chi tiết và hệ thống ghi lại lượt truy cập.

Biến dashboard thành thói quen: buổi giao ban sáng thứ Hai

Nhiều dashboard thiết kế tốt vẫn chết, vì không ai có lý do mở nó mỗi tuần. Cách đơn giản nhất để giữ sống là gắn nó vào một cuộc họp có sẵn.

Sau khi xây dựng dashboard giám đốc bệnh viện xong, nên chọn một nếp họp cố định: mười lăm phút đầu giao ban thứ Hai chiếu đúng màn hình đầu tiên lên màn hình lớn. Người điều hành chỉ dừng ở các ô đổi màu. Với mỗi ô, hỏi trưởng khoa phụ trách ba câu: vì sao lệch, đã làm gì, cần hỗ trợ gì. Thư ký ghi việc giao vào cuối buổi. Tuần sau, mở lại đúng ô đó để xem việc đã xong chưa.

Cách họp này loại bỏ phần đọc số từ giấy, vốn chiếm phần lớn thời gian giao ban cũ. Nó cũng tạo áp lực đúng chỗ: trưởng khoa biết con số của khoa mình sẽ hiện trước toàn viện, nên chủ động kiểm tra dữ liệu nhập liệu từ trước. Chất lượng dữ liệu tự tăng mà không cần nhắc.

Sau mỗi quý, rà lại dashboard. Chỉ số nào giám đốc không mở trong ba tháng thì bỏ khỏi màn hình đầu. Vấn đề mới xuất hiện, chẳng hạn một dịch vụ mới mở hoặc yêu cầu giám sát mới từ cơ quan quản lý, thì thêm chỉ số tương ứng. Bộ chỉ số sống theo bài toán điều hành, không đóng băng ở phiên bản đầu.

Những chỗ dự án dashboard hay vấp

Từ cách làm trên, có thể rút ra mấy chỗ dự án dễ lệch hướng:

• Giao hoàn toàn cho bộ phận công nghệ thông tin. Họ giỏi dựng, nhưng không có quyền quyết định định nghĩa chỉ số. Dự án cần một đầu mối nghiệp vụ bên phòng kế hoạch tổng hợp hoặc phó giám đốc.
• Làm hết trong một đợt. Dashboard có 60 chỉ số ra mắt sau sáu tháng thường vấp ở hàng loạt chỗ dữ liệu chưa sạch. Ra bản đầu với 8-10 chỉ số sạch sau 4-6 tuần, rồi bổ sung dần.
• Không công bố định nghĩa. Người xem thấy con số lạ và lập tức cho rằng dashboard sai. Đính bảng định nghĩa vào ngay dưới mỗi ô số, dạng chú giải bấm vào là hiện.
• Dùng dashboard để chấm điểm thay vì tìm vấn đề. Khi trưởng khoa sợ con số của mình, họ sẽ tìm cách làm đẹp số. Nên đặt luật chơi rõ từ đầu: số liệu dùng để phát hiện chỗ cần hỗ trợ nguồn lực, các ngưỡng đánh giá thi đua được bàn riêng.
• Quên đo việc dùng. Nếu hệ thống không ghi lượt mở của từng chỉ số, đến quý sau không ai biết nên giữ hay bỏ cái nào.

Xây dựng dashboard giám đốc bệnh viện: bắt đầu từ tờ giấy trong tuần này

Có thể khởi động ngay mà chưa cần mua gì thêm. Tuần này, đặt lịch 60 phút với giám đốc, lập bảng quyết định, chọn ra mười chỉ số, rồi kiểm tra từng chỉ số xem HIS đang có dữ liệu sạch hay chưa. Sau hai tuần, bạn có bản phác thảo một trang và danh sách việc cần sửa ở quy trình nhập liệu, đủ để quyết định phạm vi dự án.