Case study báo cáo BI bệnh viện: giảm giờ lập báo cáo

Một lưu ý trước khi đọc: case study báo cáo BI bệnh viện dưới đây là kịch bản minh họa tổng hợp, không phải số liệu của một bệnh viện có tên. Chúng tôi dựng nó từ những gì phòng kế hoạch tổng hợp ở các bệnh viện quy mô vừa thường kể: một tuần cuối tháng mà cả phòng chỉ làm báo cáo. Mọi con số bên dưới là giả định để bạn có khung đo, và nên được thay bằng số giờ thực tế của cơ sở mình.

Hãy hình dung một bệnh viện đa khoa hạng II với khoảng 300 giường, 12 khoa lâm sàng và cận lâm sàng, phòng kế hoạch tổng hợp có 4 cán bộ. Cuối mỗi kỳ, bốn người này chép số từ khoa, từ thu ngân viện phí, từ kho dược vào các bảng tính, rồi đối chiếu với nhau trước khi trình ban giám đốc.

Bối cảnh: báo cáo định kỳ chiếm hết tuần cuối tháng

Trong kịch bản, bệnh viện có 9 báo cáo định kỳ lặp lại: giao ban sáng hằng ngày, doanh thu theo ngày, lượt khám theo khoa, công suất giường, sử dụng thuốc, công nợ, hồ sơ BHYT, báo cáo tháng cho ban giám đốc và báo cáo gửi cơ quan quản lý.

Khối lượng ước tính mỗi tháng như sau.

Cộng lại là khoảng 200 giờ mỗi tháng, tức hơn một nửa quỹ giờ của bốn người. Phần lớn không phải phân tích. Đó là mở file, lọc theo ngày, dán số, kiểm tra công thức.

Ba nút thắt khiến báo cáo tốn công

Khi tách việc theo từng bước, mất thời gian nhất không phải là tính toán. Có ba điểm nghẽn lặp đi lặp lại.

Một chỉ số, nhiều định nghĩa. Kế toán tính doanh thu theo ngày thu tiền, phòng kế hoạch tính theo ngày thực hiện dịch vụ. Hai con số lệch nhau mỗi cuối tuần, và việc tìm nguyên nhân tốn nửa buổi. Bài báo cáo Excel so với BI bệnh viện đã phân tích vì sao lỗi này nằm ở cách làm chứ không phải ở người làm.

Dữ liệu đi qua nhiều tay. Khoa gửi bảng, phòng kế hoạch nhập lại, kế toán nhập lần nữa. Mỗi lần chép là một lần có thể sai, nên phải có thêm lượt đối chiếu.

Không truy được con số về lượt khám gốc. Khi ban giám đốc hỏi "vì sao khoa nội tuần này thấp", người làm báo cáo phải quay lại hỏi khoa. Câu trả lời đến vào hôm sau, lúc cuộc họp đã xong.

Cách bệnh viện đặt lại bài toán: thống nhất chỉ số trước, công cụ sau

Điều làm kịch bản này khác với việc mua thêm một công cụ vẽ biểu đồ là thứ tự thực hiện. Nhóm làm việc trước hết ngồi lại để chốt định nghĩa cho khoảng 20 chỉ số cốt lõi.

Vài quyết định điển hình trong buổi họp đó:

• Doanh thu: tách ba tầng là đã chỉ định, đã thực hiện, đã thu tiền, mỗi tầng một tên riêng để không ai gọi chung là "doanh thu".
• Lượt khám: đếm theo lượt tiếp đón có phát sinh dịch vụ, không đếm số phiếu in.
• Mốc chuyển ngày: theo ca trực, để ca cấp cứu đêm không bị đẩy sang ngày hôm sau.
• Chủ sở hữu chỉ số: mỗi chỉ số có một phòng chịu trách nhiệm giải thích khi số bất thường.

Sau đó mới cấu hình trên HIS để báo cáo đọc trực tiếp từ dữ liệu nghiệp vụ. Cách các chỉ số điều hành được chọn và sắp xếp được mô tả trong bài dashboard quản trị bệnh viện.

Sai lầm thường gặp: dựng bảng điều khiển đẹp trước rồi mới bàn định nghĩa. Kết quả là hai phòng nhìn hai con số khác nhau trên cùng một màn hình, và niềm tin vào BI mất ngay từ tuần đầu.

Lộ trình chuyển đổi trong kịch bản: sáu tuần, chạy song song

Bệnh viện trong kịch bản không tắt Excel một lần. Họ chuyển theo từng nhóm báo cáo và giữ bản cũ để đối chiếu.

1. Tuần 1-2: chốt định nghĩa chỉ số, rà chất lượng dữ liệu đầu vào ở tiếp đón, y lệnh và thu ngân viện phí.
2. Tuần 3: bật báo cáo doanh thu ngày và giao ban sáng trên BI, vẫn làm Excel song song.
3. Tuần 4: thêm lượt khám và công suất giường theo khoa, đối chiếu từng khoa với số cũ.
4. Tuần 5: chuyển báo cáo tháng cho ban giám đốc, ngừng bản Excel của các báo cáo đã khớp hai kỳ liên tiếp.
5. Tuần 6: nối các biểu mẫu gửi cơ quan quản lý, hướng làm được nêu ở bài báo cáo Bộ Y tế tự động.

Điều kiện tiên quyết để lộ trình này chạy được là dữ liệu từ các phân hệ phải về cùng một nơi. Nếu chưa, hãy xem trước bài hợp nhất dữ liệu báo cáo bệnh viện.

Kết quả theo kịch bản: số giờ trước và sau

Sau khi các báo cáo chạy ổn, cùng khối lượng việc được tính lại. Dưới đây là giả định về phần còn lại của người làm báo cáo: mở bảng điều khiển, đọc số bất thường, ghi nhận xét, xuất file khi cần.

Trong giả định này, thời gian lập báo cáo định kỳ giảm từ khoảng 200 giờ xuống khoảng 45 giờ mỗi tháng, tức giảm gần ba phần tư. Phần giờ giải phóng không bị cắt đi. Bốn cán bộ dùng nó để làm việc trước đây không có thời gian: phân tích khoa nào kéo dài ngày điều trị, theo dõi công nợ quá hạn, chuẩn bị số liệu cho đánh giá chất lượng.

Thay đổi dễ thấy nhất không nằm ở bảng giờ công. Khi giám đốc hỏi vì sao khoa nội thấp, trưởng phòng kế hoạch bấm xuống danh sách lượt khám của khoa ngay tại bàn họp. Câu hỏi không còn phải chờ đến hôm sau.

Những điều kiện khiến kết quả có thể không giống kịch bản

Con số 200 xuống 45 chỉ là một điểm tham chiếu. Ba yếu tố sẽ làm kết quả thực tế lệch đi.

• Chất lượng dữ liệu đầu vào. Nếu khoa vẫn nhập thiếu hoặc nhập muộn trên HIS, BI chỉ hiển thị sớm hơn một con số sai. Phải xử lý ở nguồn trước.
• Số lượng báo cáo đặc thù. Biểu mẫu riêng của từng đơn vị cần thêm thời gian cấu hình. Báo cáo càng đặc thù, mức giảm càng thấp.
• Thói quen làm việc. Nếu một số phòng vẫn giữ bản Excel riêng "cho chắc", thời gian đối chiếu sẽ quay lại. Cần ngày ngừng bản cũ được ban giám đốc chốt rõ.

Cách nhanh nhất để biết con số của cơ sở mình là tự đo: liệt kê báo cáo, người làm, số giờ mỗi kỳ trong hai tháng liên tiếp. Kết quả đó cho biết nên tự động hóa báo cáo nào trước và đáng bao nhiêu giờ công.

Bắt đầu từ bảng đo giờ công, không phải từ công cụ

Một việc làm được ngay tuần này: kẻ bảng giống bảng đầu bài, điền số giờ thật của từng báo cáo, gạch dưới ba báo cáo tốn công nhất. Mang bảng đó vào cuộc họp với kế toán trưởng và các trưởng khoa để thống nhất định nghĩa chỉ số cho ba báo cáo ấy. Từ đó, việc cấu hình BI có điểm xuất phát rõ ràng.